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| | 论律师事务所的职业化管理
| 我国律师业经过若干年的发展，已经逐步形成了一批规模大、实力强的大型律师事务所，对于传统的律师管理模式和执业机构组织形式都提出了挑战，与此同时也导致了律师事务所执业风险的提高。而且随着律师事务所的规模化经营，管理的职业化就成了不可回避的话题，有关律师事务所的职业化管理及职业经理人制度，一度成为热门的话题，但由于律师事务所的管理从根本上缺乏现实的基础，所以这个话题似乎就成了一个不了了之的话题。
笔者认为律师事务所职业化管理之所以会成律师事务所管理的死角，原因如下：
一、目前的律师事务所体制，不适合职业化管理
目前法定的律师事务所体制有五类：国资所、合作所、合伙所、个人所、民间隐型投资的律师事务所，前四种律师事务所属于法定的形式，国资所由于行政化管理趋向严重，是最不可能进行职业化管理体制；合作与合伙所由于都是人合所，合作人、合伙人之间的关系高于一切，职业化管理最大的障碍在于合作人、合伙人的话语权，如果大家都不能放弃因身份带来的说话权，就不可能完全授权职业经理人对律师事务所进行职业化管理；个人所既然是个人开办的所，就更没有必要进行职业化管理了；最后一种由民间资本隐型资本投资的律师事务所，由于游离于法定的体制以外，现在都处于潜水状态。这类所虽然表面上是合伙所，但事实上合伙人是名义上的合伙人，既不承担出资义务，也不承担实际的风险，体制上已经超越了合作与合伙制的范畴。虽然这种方式更容易成就律师事务所的职业化管理，但由于受中国企业界经营管理状况的局限，投资人与律师之间关系成了老板与雇员的关系，从这类律师事务所实际状态来看，有的和普通的律师事务所一样，经营的律师的“位置”，靠卖台位来分解成本；一种工厂化管理，把律师当作车间机器上的操作工人，还有就是把律师当作营业员或业务员。由于投资者对律师定位与律师自由职业的约定俗成的行业定位与个人定位，由于投资者往往没有律师身份，容易因相互间地位的不认同而产生冲突，这样的律师事务所一般律师都不稳定，成了年轻律师过渡的场所。这样的律师事务所与目前我国企业的经营管理水平相当，充其量是进行企业化管理，而非职业化管理。由于律师事务所名义上或实际上的所有权与经营管理权不能脱离，就不可能产生律师事务所的职业化管理，这才是根本原因。
二、律师事务所现有的经营模式不适合职业化管理
现在的律师事务所，大都是由几名律师为了利益走到一起，律师事务所是弱势，律师个人是强势，律师事务所仅仅是法定的、不得不有的一种依托形式，律师大都是以个人为单位进行作业，处于散兵游勇状态，由于没有编制也没有团队依托，对一群各自为战的律师，律师事务所根本没有能力也没有必要进行职业化管理。如果有也仅仅是行政、后勤、财会等部门的职业化管理，但这仅仅是辅助性的而非核心作用。
三、律师事务所的业务来源方式决定了律师事务所管理模式
由于律师业务的主要来源依然是凭律师个人的社会关系和影响力，在被动地等待业务找上门，律师大都处于守株待兔状态，业务主要靠转介绍，而非主动的营销和市场化的拓展。如果律师事务所不能从整体上解决业务的来源和案源，职业化管理就没有基础和存在的必要，职业化管理存在与否取决于职业化管理能否为律师事务所的生存和发展带来足够的业务，职业化管理在业务的成功拓展和营销为基础，否则职业化管理也就没有存在的必要和意义，这是制约律师事务所职业化管理的瓶颈，也是根本的问题所在。
四、律师事务所缺乏专业、行业及区域影响力
律师或律师事务所要想获得源源不断的案源，就必须要有独一无二或数一数二影响力的专业和以及有专业特长的律师。如果影响力处于第三、第四以下的，就必须去凭关系拉业务。在传统的销售行业，只有那些没有知名度、没有品牌、没有影响力的产品，才需要强大的营销。律师行业也一样，这也就是为什么总是80%以上的业务总是集中在20%以下的少数律师手上，律师事务所或律师的影响力决定一切。
职业化化管理的最终目标就是为了打造一流的律师事务所，就是要打造一个独一无二或数一数二的律师事务所，如果把目标在眼前的利益上，职业化管理就成了职业化管家了。律师事务所的职业化管理和职业经理人，到目前为止在国内尚属空白，制约的瓶颈在于律师业务营销的专门化和职业化，一切都得以源源不断的业务为前提和基础，也是职业化管理的目标。显然业务的竞争空间要有所改变和调整，传统的诉讼业务因为不确定的因素太多，不可能成为律师事务所职业化管理的基础，因为能支撑律师事务所职业化管理的业务注定是在非诉业务，非诉业务集中在公司业务上，如果律师事务所不能在公司业务上有所突破和创新，职业化管理自然就成了一句空话。因此，如何通过法律设计规避和有效防范风险，如何通过其他制度设计来加强律师事务所的管理，开拓和服务日趋复杂的客户需求，评估合伙人间业绩和盈利能力，吸引及留住优秀人才，都将直接关系到律师事务所的生存和未来的发展。笔者认为可以从以下几个方面来实施和加强律师事务所职业化:
1.组织形式方面。我国目前主要有合作制律师事务所和合伙制律师事务所两种形式。笔者认为合作制律师事务所的存在只是权宜之计，应该向合伙制转变，理由是合作所的主人是全体合作人（所有的专职律师均为合作人），其资产一般是合作人共同共有（这种制度是我国计划经济时期的产物，在发达国家是没有的）。全体合作人既是律师事务所的拥有者，又是管理者和创收者。由于权利人多（而且一般不存在级差），不仅产生决策成本大的弊端（目前一些合作所采取股份制运作，有的还建立所务委员会来集中行使决策权，确实取得一些成效，但是不能从根本上解决问题），而且极易产生分配上的平均主义倾向。这种权利、义务的不合理配置，将严重制约律师事务所的发展。即使是合伙所也要建立开放式的、能上能下、能进能出的、有级差的合伙人制度，打破合伙人终身制和合伙人权利绝对平等论。规模较大的合伙制律师事务所条件成熟时可以向有限责任公司发展。改革的目的：淡化权利均等意识，强化责、权、利对等意识，建立先进的科学的产权关系。
2.决策管理方面。律师事务所的权力机构是合伙人（合作人）会议。目前存在的问题是：一、有的律师事务所存在高级合伙人自封、独断的家长制遗风（这种家长往往依靠个人魅力，在国资所或律师所起始阶段，确实发挥了一定的积极作用），使决策失去民主；二、有的律师事务所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”，使意见难以集中，无法高效决策。解决的办法是采取“比重投票制”（根据资历、创收等贡献因素，确定不同合伙人所投票的比例），以建立科学的民主集中的决策机制。创新的目的：既要淡化个别人在决策中的集权倾向，又要防止纯粹民主化的倾向，强化决策中的民主集中制原则，以提高决策的效率。规模较大的事务所应设立高级合伙人或者管理（所务）委员会，作为决策机构或权力机构的常设机构，以解决人员多决策成本大的问题。
3.行政运作管理方面。过去是主任负责制，主任直接指挥秘书科（办公室）或行政人员，甚至自己直接来实施管理。现在多数律师事务所，是合伙人既负责决策又负责日常管理，将“平等的介入管理”作为合伙人的一项不争的重要权力。新的理念是权力机构授权给部分合伙人组成管理委员会。有一个管理合伙人（一般是主任）来负责，而主任如果不是管理合伙人，则只是作为一个形象代表。中、大规模的律师事务所可以建立行政部（办公室），聘请一名执行（行政）经理（主任）（一般非执业律师和合伙人），上对管理合伙人负责，下负责处理日常行政事务。这样既可以减少合伙人的管理成本，同时避免了合伙人之间因日常管理而产生的矛盾，又减少了管理层次和环节，提高了管理效率。创新的目的是淡化主任和合伙人在具体执行中的作用，强化管理合伙人、行政经理在执行中的地位和作用，以提高执行效率。
4.人才资源管理方面。人材包括知识型、专家型、社交型、管理型、专业型、复合型、开拓型、经营型、操作（工蜂）型、合作型等类型。人才资源管理是指人才的认定、引进、培养、分工、使用、晋升、淘汰、评价、待遇、奖惩等机制。当前律师事务所存在的问题主要有：强者（合伙人）间的内耗，专业型、复合型、管理型人才奇缺，不愿引进和培养年轻律师，人才的流失和必要的淘汰机制的缺乏等。德国某银行家指出：成功并非通过网罗众多明星级人物加盟，而是通过强者之间的有效合作、出色的协调与组织、和谐的氛围和企业文化来实现的。律师事务所必须加强对人才机制的研究和实践，优化组合和科学配置不同学历、年龄、性别、专业、特长和能力的人才的人力资源，培育起有别于其他行业和其他律师所的事务所文化，才能保证律师事务所的发展长久不衰。创新的目的是淡化以收费为衡量人才唯一标准的实用主义观念，强化对不同人才（当前尤其是年轻、专业、复合型人才）的引进、培养、使用和考评、激励等制度建设，尽快建立科学的人才管理和运行机制。
5.业务管理方面。目前多数律师事务所的业务（客户）开发多为律师个人所为，案源理所当然自己据有。这样就出现了律师个人开发的案源，无论办的了、办不了都办。导致有的律师吃不了也要吃，有的律师吃不饱却没的吃。既造成律师事务所人力资源的浪费，团队协作差，又难以确保办案质量。解决的办法是律师事务所既要统一市场（客户）开发，整合客户资源；又要按照律师的专业、能力和特长统一调配，整合人才资源。具体细化就是要制定市场开发规划和实施办法，建立案源报告、审查、奖励和案件统一受理、统一分配制度，建立主办律师和律师助理制度。创新的目的是淡化律师事务所业务开拓和执业的个人化、自由化倾向，强化律师事务所的团队协作和专业化分工，促进律师事务所的规模化、专业化、品牌化发展。
6.分配机制方面。目前多数律师事务所采取的“提成制”，并不等于真正意义上的“效益工资制”。广义的效益应该包括社会效益、经济效益、管理效益三大项。细化还应包括品牌、政治、人才、团队、文化、宣传等效益，以及市场开发、办案数量、社会公益和经营管理的投入及产出等因素。目前的提成制负面效应较大：比例太高积累少，发展无后劲；注重收费而忽视服务质量和社会效益；以收费多寡为人才评价标准，不利于人才引进和培养，难以成规模；自由单干，不利于相互协作和团队精神的形成。当前，一些发达国家的律师行采取的“配额方式”分配制度、“贡献总和”分配制度和“台阶式”分配制度，对我们都有借鉴作用。我们有些律师事务所已经试行了“年薪制”（合伙人是年薪+分红，聘用律师是年薪+奖金+案源提成），实际操作中已考虑并吸收了以上多种分配制度的优点。但是“年薪制”的实行需要一定条件：如规模大或专业化程度高，市场份额大，案源有保证，严密的目标管理和科学的评估体系等。改革的目的是淡化单纯以收费额为效益和能力指标的观念，强化综合效益（贡献）和综合能力指标的观念，以建立科学合理的分配制度。
7.质量管理方面。质量是律师的生命线，事关律师事务所的声誉、形象和效益。如果说客户是上帝，那么质量的最高境界就是满足客户的要求。据统计80%的投诉是涉及或者有关服务质量问题的，但是存在的问题却是律师事务所普遍缺乏质量意识，质量管理非常滞后，导致律师诚信度的下降。所以对律师办案（服务）质量的监督控制显得尤为重要。律师事务所为了减少或避免投诉和赔偿，提高社会公信度，必须尽快建立起完整的质量监控体系。重点抓住受理、办理、结案三大环节，实行执业公示和统一收案、统一委托（合同）、统一收费、统一分案。坚持案中检查、文书审查、案结抽查、跟踪服务、客户反馈（表）、卷宗归档、质量评估以及办案责任制，重大、疑难案件集体讨论制和过错补救、赔偿以及投诉程序告知等制度。创新的目的：淡化重数量轻质量、重办案轻监控的意识，强化质量、诚信、品牌意识和质量管理。
8.协调机制方面。一家成功的律师事务所，除了要具有一定的办案能力以外，还必须能灵活应对、妥善协调各种复杂的社会关系。律师事务所是“人合”或以人合为最要特征的执业机构，而理念的相同或近似则是人合的基础。但是由于客观上存在的年龄、性格、出身、学历、经历、资历、能力和身份、等级、财产上的差异，使律师事务所的人合时常出现问题。加之律师的“人力资本”的依附性，导致人才外流甚至律师事务所分裂。对此，外部的力量（如司法行政和律师协会）又很难介入和成功协调，这就更需要内部有一种机制来加以协调。我认为首先要有预案，在《章程》和规则中加以规定；其次是要有组织，如党支部、合伙（合作）人会议、管理委员会、监事会等；最后是办法和程序，如怎样发挥党支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎样发挥权力机构的决策和管理机构的行政以及监督机构的监督作用。要强调自我协调，即在同组织、同等级机构内部的协调，一般不要向外、向下级别组织寻求援助（更易导致对立和分裂）。创新的目的就是克服或者缓和律师事务所人员之间的各种矛盾和内耗，建立起律师事务所内部的自治性质的协调机制，保证律师事务所在人员稳定的基础上不断求得发展。 管理出品牌，管理出效益。作为自律特征非常明显的律师业，在其成长发展的进程中，难免遇到一些管理方面的难题或缺憾。只有不断探索，优化管理机制，律师事务所才能规范运作，更好地为社会提供优质高效的法律服务。这同时也是促进司法公正、防止司法腐败，依法治国、建设社会主义法治国家的重要保障。
| | 来源：广东律师 |
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