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| | 增强律师事务所竞争力的若干思考
| 一、市场现状
近几年来，一些老牌的律师及其事务所江河日下、淡出舞台；一代新人和新所似乎在一夜崛起、脱颖而出。
律师制度自恢复二十多年以来至今，律师行业业已初呈激烈竞争态势。律师界新一轮和更高层次的竞争业已拉开序幕。
一度行之有效的旧观念、模式和经验未必能适应今天和明天日新月异的现实。
二、竞争新态势
1、以合（兼）并为主要表现形式的事务所重组是竞争的重要途径。
一个事务所的规模、层次是与他的客户群的规模、层次是相适应的。要想在新一轮竞争中胜出，扩张规模、创立名牌是必由之路。
如何实现这一目标，渐进式地发展，稳健而缓慢培养、吸收人才、扩展队伍、自发演进，并非是唯一的途径，也已远远适应不了中国社会结构急剧变迁的节奏和需要。突破中国人根深蒂固的计长量短、锱铢必较的小农意识，超常规地通过合并重组，通过小部队的会合重整，形成富有战斗力的大兵团，不失为一条值得一冒巨大风险的捷径。
2、“略胜一筹”的执业技能是竞争胜出的标志
正如“世界上没有两片完全相同的树叶”一样，世界上也没有两个完全相同的律师个案。这要求我们以“如履薄冰、战战兢兢”的态度对每一个案下足严谨、深入的功夫。
我们仍应不断强调法理对律师业务的基础性的指导作用，限于“生有涯、知无涯”，每一个律师的生命、时间、精力、学养皆有限，极端完美主义的要求往往成事不足、败事有余。但这里有一个底线，即：与同行相比必须“略胜一筹”。这就是竞争，这也就是竞争力。
3、人才争夺是核心战役
人才的差别就是事务所的差别。有人才就有业务，就能创立起品牌。
法律知识的兴衰周期在加速、在缩短。知识演进具有加速度，学习的速度比别人慢就是半文盲。人才除了争夺，还必须注重自身日常的、不懈的熏染、培植。
管理人才的稀缺是目前事务所发展的普遍障碍。
集聚人才，尤其是拥有事务所的管理人才是竞争中的取胜之道，人才的争夺将日趋白热化。
三、若干思考
1、完善事务所产权制度是提高竞争力的内在动力。
“无恒产者，无恒心。”
事务所留不住人，一个重要原因是因为产权制度有基本缺陷；事务所有没有发展后劲，在很大程度上也可在产权制度上找到它的答案。今后在激烈的人才争夺战中，离不开产权制度的合理安排；要合并重组，没有产权制度创新就不可能有高度有机整合。
我并不认为某一种产权制度安排是最好的，可以普适的。这与企业管理模式一样，只要切合企业的实际情况及发展趋向，无论是专制型的管理模式还是民主型的管理模式，都可能是适用的。每一个事务所的产权制度暗盘都应因环境、人文和事务所的定位而异。
2、把握事务所生命周期和负责人的及时换脑。
回顾律师业二十余年，事务所的发展不乏生命周期，有的被淘汰了，有的也落伍了，有的胜出了。
合久必分，分久必合，这也是事务所生命周期的一种写照。
事务所之间的竞争，不是马拉松赛，而是接力赛。不同的生命周期阶段需要不同的管理风格。只有审时度势，适应竞争环境和演化周期的管理风格才能使事务所在竞争中立于不败之地。
接力赛意味着需要不同的领导带领事务所跋涉不同的路程。当然同一领导也可以带领大家走过不同的路程，前提是领导也须适时地换脑。
新一轮的竞争当中，事务所的领导或换人，或换脑，两者必居其一。
笔者认为这头领导应该具有以下素质：
①人格魅力。
②良好的协调与组织能力。事务所的负责人不应是独立营的营长，而是海陆空三军总指挥。他能发现并挖掘每个律师的潜能，能将资源整合、发挥整体效应，能组织人马攻城掠地。
③对未来的前瞻性。只有看得远，才能走得远，一个好的负责人应该能对律师业的现状有正确的估价，并能把握时代脉搏及律师业发展方向，具有战略眼光。只有这样，才不致于走弯路，才能一路领跑。
领导者还必须具有良好的心理承受能力和坚忍不拔的意志品质。
3、注重事务所e化趋势，寻求e化快速反应。
事务所可供共享的公共产品不多，除服务信誉、少得可怜的固定资产之外，最宝贵的就是法律服务经验的共享，这也是事务所的凝聚力、竞争力的所在。要实现这一点，实现办公电子化是行之效的手段。
律师事务所作为知识型企业，应该站在时代的最前沿。e化快速反应能提升事务所的档次和客户的信任度，能为客户提供快捷周全的法律服务，能提高信息的利用程度，做到信息共享、资源共享。目前律师办案，基本上是各自忙各自的，你不知道我办什么案，我也不知道你办什么案。电子信息在实现无纸化办公的同时，为我们提供了一条便捷的信息资源共享的平台。疑难法律问题的研究成果可以共享、最新办案心得可以交流、法律暗礁可以共同防范、客户关系渠道可以互通……。
4、运用二八原理，致力培养核心能力。
管理学上的二八原理，是用20％的核心赢利能力获得企业80％的利润。事务所的管理也是这个道理，在专业领域方面，要以80％的投入，用于20％的专业，去赢得事务所80％的收入。这也是解决主要矛盾和矛盾的主要方面的哲学理论的具体应用。这20％的专业领域就是事务所的核心竞争领域。只有牢牢抓住20％的核心，才具有竞争力。一个事务所什么样的法律服务都搞，大而全，全而滥，是难以在竞争中取胜的。
要培养核心能力，必须要有投入，这个投入必须是占事务所80％的投入。包括多栖人才的吸纳和培养，在专业特色法律服务经验的积累以及专业领域的市场开拓。
5、管理创新。
现将新的管理模式作以下对比：
旧模式 新模式
组织机构 等级制 网络式
指导控制 权威、垂直 民主、交叉
管理系统 机械式 有机式
目标 利润 文化共同体
客户关系 完成委托任务 服务
战略核心 经验 创新
6、抓住四项核心资源的积累。
①专业技能 律师队伍不应是只能吹吹打打的军乐队，而是能攻能守的突击队。只有人无我有，人有我优的专业技能才能处处胜人一筹，方显英雄本色。
②营销通路 事务所的客户群就是市场，打通营销通路，尤其是专业特色的营销通路就等于掌握了市场。打通一条营销通路等于开拓了一块市场。
③人力资源 人力资源是要在竞争中取胜的关键。袁绍失去江山的过程，也是人力资源逐步丧失的过程。刘备取得三国鼎力之势，得益于人力资源的积累。海纳百川、有容乃大。
④品牌地位 良好的品牌必须有良好的服务品质作基础，保证服务质量不出大纰漏是树立品牌地位的必要前提。事务所应视品牌如生命，以高质高效的服务，良好的形象积淀成自己的品牌，以获得公众的信任和同行的认可。
四、结束语
面对新一轮的竞争，改变习惯的思维模式，合理运用管理学、经济学、营销学的原理，引进一系列的企业经营观念和经营机制，如效益机制、成本核算、市场营销、资本经营、利润管理、形象策划、创新机制等等，以它们来指导和管理律师事务所的运作，不失为值得一试的新方法。
作者：童松青 来自：五联律师事务所
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