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| | 律师事务所团队合作的实务性探讨
| 王隽 王昕然 北京市建元律师事务所
新中国的律师行业迄今已走过二十多个年头，发展速度不可谓不快，外部环境也在日益改善，但是作为行业基本组成分子的律师事务所的内部机制却显得难以适应行业快速发展的需要。很多律师事务所感到在前进的过程中缺乏内部制度、人才队伍等资源的支持，缺乏其他合伙人的支持，很多业务因此无法承接，发展势头受到严重掣肘。作为从业多年的执业律师和有一定事务所管理经验的合伙人，笔者认为，目前律师行业迫切需要解决的问题是——事务所全员层面的团队合作和专业化发展，制度体制下的质量控制和风险防范，合伙人层面真正的合伙和共享的实现。本文拟从实务性、操作性角度对团队合作问题与各位同行进行讨论，以达相互启发、共同受益之初衷。
先考察一下行业内团队合作的总体现状。截止2004年底，北京市近四成的律师事务所没有形成真正的团队合作，而是处于以个案合作为主的状态，仅有二成的事务所形成了以带薪律师制度为基础，形成统一管理和合作的良好合作态势，另外，还有些事务所采取的是以项目为基础组建临时性合作团队，制订个案分配方案的团队合作方式，或是以建立业务部门的方式形成比较固定的合作方式，或者主要靠几个重点合伙人拿出案源分享，同时给该合伙人较高提成回报。另外，约四成多的事务所设立有一至三个业务部门，约三成的事务所没有设立业务部门，近二成的事务所有四到六个业务部门。可见，北京市的律师事务所尽管在全国同行业中处于领先地位，但是在律师事务所管理方面，尤其是团队合作机制的建设方面尚处于“探索期”，或者叫“初级阶段”，百分之八十的律师事务所还没有弄明白到底该如何构建团队合作机制，或者说至少还没有真正做到这一点。但是，值得欣慰的是，有一半以上的事务所合伙人们已经意识到团队合作、规范管理对于加强事务所的凝聚力和竞争力有多么重要。
一、团队合作问题已经成为制约合伙制律师事务所发展的主要障碍。
对于目前这样一个客户需求日益细分、行业竞争日益白热化的法律服务市场，拥有众多高素质律师人才、专业特长合理搭配且内部合作协调机制完善的团队竞争力是有目共睹的。很多专家学者和业界同仁都已经详细阐述过团队合作对于发展合伙制律师事务所的重要意义，大多数律师事务所的合伙人们也已意识到团队合作制度的缺陷将成为最容易导致本所律师不满意的因素之一。此外，事实胜于雄辩，大家如果逐个考察北京市年创收水平排名在前的律师事务所，就不难发现他们都是团队合作的忠实信仰者和实践者。正如一位加拿大的律师事务所管理专家所言，“当律师事务所学会以团队方式运做后，他们就会繁荣。团队有利于平衡客户、雇员和律师的各项需求。”从某种角度来讲，只要考察一个律师事务所的团队合作情况，就可以大体估测其业务状况和发展前景。因此，对于前面提到的百分之八十的律师事务所而言，其合伙人们目前面临的主要前进障碍恐怕就是构建团队合作机制的问题了。可以这么讲，如果你希望你所在的律师事务所在未来有更长远的发展，甚至可以讲，如果你希望你所在律师事务所在几年内仍然维持现有成绩和地位的话，那么从现在起你就不得不认真考虑团队合作问题，而且不得不逐步地认真地付诸行动。
二、实现律师事务所团队合作所涉及的具体问题
（一）首先，我们必须先弄清楚，到底什么状态才是真正的“团队合作”？是不是几个律师组合在一起共同完成一个桩案子的承办就是实现了团队合作？是不是一个或数个合伙人自己组织一批律师且自己负担律师工资同时以固定数额或按比例方式负担事务所的成本后就算实现了团队合作？我认为答案都是否定的。团队合作应当是事务所全员范围的，而不是小团队或部门范围内的；团队合作不仅包括各专业团队或专业部门内部的紧密合作，还应当包括不同专业领域团队之间、不同专业部门之间的交叉合作。团队合作必须是一种有明确制度保障的稳定的运行机制，这种制度包括合理的分案制度、分配制度、奖励制度、质量控制制度、专业分工及培训制度、管理与协调制度等，不是某些个案的运做方式，而是整个事务所的基本运行方式；合作的团队应当是由相关专业的合伙人、律师以及助理等共同组成的一个有机的共同体，它合理利用和调配每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，制作精良的法律服务产品，达到服务客户获取利润的共同目标，同时也根据尽可能科学量化的标准给予不同成员合理的回报和激励。团队与群体存在根本不同，团队的人员不是随意的组合，是互补的有机组合，而且团队的集体效能远远大于每一个成员个体绩效的简单相加之和。
对于律师行业来讲，真正的团队合作绝不是“个体户”们的简单联合，那至多只是“群体”， | |
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