企业集团的运营特点是：分公司众多，遍布区域广，人力资源结构复杂，地域文化与企业文化经常发生冲突。由于信息传递链条的冗长，直接管控几乎不太可能。集团总部对下属分公司的管理方式，无外乎派驻管理人员，和进行制度管控。。

　　制度是集团总部作为企业决策机构所颁行的管理政策的物化形式，体现出基于企业整体发展战略的需要，在管理层面所采取的战术措施。作为企业发展战略的有机组成，管理政策在基层能否有效落实，直接影响企业其它战略步骤的目标达成。常常看到一些企业，有前瞻的战略眼光，也有全面、适当的战略规划，可是在实现战略的过程中，却莫名其妙地输给竞争对手。虽然个中原因是多样化的，但似乎也在提示我们，应该从制度管控模式的角度来进行一些必要的反思。

　　制度管控模式涉及制度规划、制订、传播、执行、检查和反馈等众多环节，是比较复杂和系统的工作流程。但是，整个流程的机能和对流程成果的利用和发挥，是以选择怎样的模式为效率前提的。选择与企业发展战略相符的制度管控模式，能够确保制度在流程的各个环节上产生最大效率；反之，如果制度管控模式无法与企业的运营模式相匹配，则企业制度体系要么不起任何作用，要么起的，都是扰乱发展规律，增加摩擦与内耗的反作用。

　　企业集团由于组织架构庞大，管理流程复杂，经营战线漫长，尤其应注重对制度管控模式的研究与选择。任何忽略模式相符性要求的选择都难于逃脱“盲动”的阴影，其结果不但使接下来的制度建设工作事倍功半，无形中为企业发展设置了一块不大不小的“绊脚石”。

　　企业集团如何选择制度管控模式？根据笔者几近失败的尝试和反省，发现企业所选择的制度管控模式绝大部分可以归结为以下三种方式：

　　A模式

　　这一模式的形式体现是：所有管理政策和制度全部“统”在集团总部，由总部颁布各项企业制度，并负责送达下属分公司。分公司无制订制度的权力，仅有遵守、履行的责任，落实总部颁行的大小制度。这种模式的成因是：由于企业集团集权能力的薄弱，不能实现对分公司的有效控制，分公司总会出于自身利益的考虑，制订一些只顾及局部利益的“土政策”，损害了集团的整体利益。

　　虽然将制度管控权全部统在总部，一定程度解决了政策的指向问题，使保全集团利益，统一企业成员思想认识成为可能，但从实战上，这种管控模式的缺陷是相当明显的：

　　1．这种自上而下的制度生成模式，最典型的缺陷是：制度制订者并不了解（或不能准确了解）制度的执行群体特点和执行环境，仅出于管理政策需要而制订规则，其适用性和可操作性如何？可想而知。

　　2．集团与分公司在企业文化的构建与整合上，因为地域环境差异，始终存在着角力和冲突现象，这种内耗几乎伴随着企业集团的壮大而增强，不考虑这些因素，在执行上没有精细和到位的跟进，想要分公司完全贯彻落实总部的管理政策，可能性几乎为零。我们常常听说的所谓“将在外，不由帅”，“上有政策，下有对策”，如是也。

　　3．由于人力资源的局限，很多时候即便在决策层面，集团总部的职能配置也不一定就是最优的，在这种情况下制订的制度不但是“闭门造车”，并且质量也不能获得承认，执行又谈何说起？

　　4．企业集团中，总部和分公司均包含若干管理层级，政策的落实需要通过层层传达。由于传播链条的失真和延宕，不但政策信息传到基层时仅剩很小的一部分，通过执行所形成的确认和反馈周期也变得漫长。总部想了解制度适用与否？如何改进？信息必然相当滞后。

　　5．客观地说，一个管理政策适应多个不同情况的经营实体的可行性并不高，一旦完全由总部来确定管理规则，必然会形成很多“特例”，结果是要么制度不适用，要么频繁更改。

　　综上所述，可以看到，这种制度管控模式的局限性是很大的。在集团“草创”期，分公司制度建设与决策力量薄弱的情况下，尚可以起到一定作用。随着企业集团的壮大和各级管理职能的健全，想通过统死制度来约束分公司的经营管理，不但不可能实现，而且很可能会产生众多不期望的恶性后果。

　　B模式

　　有些企业集团基于已经建立的，以业绩为导向的分公司绩效评估体系的信任，认为通过结果导向的牵引，分公司能够实现管理上的规范与高效。孰不知，不控制过程，如何能够实现结果？不控制分公司实现经营业绩目标的运营管理过程，又怎能确保其实现业绩目标？

　　在实战上，很多管理者（尤其是分公司总经理）热衷于比较“自由”的制度管控模式，并且会根据工作需要以很高的效率出台、落实一系列管控要求。从表面上，这些管理政策的出台似乎能够满足组织规范管理的要求。但是，从集团全局来看就会发现，一些在分公司层面上看来很“合适”的制度，对集团整体利益会形成或多或少的抵触与冲突。在执行中，由于既得利益群体的掩盖，使这些制度的危害很难被人察觉。

　　总部过于依赖结果导向，直接的显现特征就是对分公司管理要求的松散和制度管控的弱化。分公司在对总部经营方针政策的含混理解下，根据自身利益和资源自然配置情况来进行日常管理，甚至可以决定一些重大的政策取向和资源配置规则，这些决策对集团整体而言，往往不是得不偿失，就是与总体政策有着根本的冲突。制度成为少数人所利用的“利益工具”，随之而来会产生很多问题，包括：

　　1．在范围有限的小“王国”里，必然以本位利益为重，整体利益无人顾及，甚至因为地方政策与集团政策的冲突，影响到集团要求的落实执行，或根本上牺牲集团利益。

　　2．规则的制订权一旦完全丧失，集团总部便无法实现对分公司的有效管控，分公司也就处于自生自灭的境地，各自为战的经营风险可想而知。

　　3．对分公司管控的长期放任自流，还容易导致集团内部号令不一，政令不畅，沟通壁垒重重，浅规则横行，工作效率降低，严重影响企业管理效能，削减企业的竞争能力。其危害可以说是十分严重的。

　　这种制度管控模式虽然在基层极易获得“一致如潮”的好评和响应，但是从集团制度建设的角度来看，不但不能提倡，而且应当着力避免形成。

　　C模式

　　从企业集团的长远、均衡发展的要求来看，既要避免A模式那样“统”得过死，也要避免B模式那样“放”得过松。在制度管控模式上，只要秉持平衡原则，确保管理政策不走极端，制度必然能够完成企业经营战略所赋予的使命——在集团层面实现松紧适中的有效管控。

　　实战上，对C模式的选择，在最大程度上能够实现上述管控目标。一个发展平衡的制度管控模式应该具有以下特征：

　　1．总部结合既定的发展战略，制订并统御集团管理政策、方针和策略，其物化形式可以是管理指令，也可以是管理制度。如果是制度，仅把控一些基本原则与主要程序，指明规则方向，描述制度框架。向下属分公司提出制度管控要求。分公司在完全理解和掌握总部政策的前提下，依据要求建立并实施具体的制度系统。

　　2．对于分公司制度建设过程中，总部所担当的角色，一个是指导者，一个是监督者。实现这两个角色的关键就是：分公司的制度必须经过总部的确认与核准，确保其与总体战略要求相符，同时，在执行和检查层面，总部能够建立切实有效的监督和反馈机制，一方面确保制度执行效率，另一方面也保证了制度落实的有效性。

　　3．在对一些适用范围广，比较重要的制度制订工作上（如：奖惩制度、绩效管理制度），或者是支配重要资源的决策性制度的制订工作上（包括与人力资源、资金、物资有关的重要决策），总部应充分调研，审慎把关，主导建设，确保制订出既能满足执行要求，又能符合集团整体利益的制度。

　　C模式的成型原因，可以归纳为对企业管理现状的妥协和对资源均衡调配的满足。集团总部对管理政策的权威性是不容质疑的，但在操作层面上的实现却很难做到。适度下放制度建设权限，不但有利于基层管理激励机制的形成，而且也为形成切实可行的制度提供了充分的条件和恰当的支持。

　　集团总部既能够在制度生成之初予以评估（核准与审查），又能在执行之后通过检查来获得有效的反馈，在充分发掘基层能动性的同时，有效把握制度执行效果，即便企业集团的管控能力相对薄弱，也可以实现对下属分公司的全面管控。

　　使用C模式的一个小技巧是，在需要分公司形成具体的管理制度和操作规范时，总部应该对其有所要求，这样在制度建设的过程中，总部的角色也不至于过于被动，不但可以推动分公司的制度建设工作，并且可以在一个度量范围内予以控制。

　　如果说，应对未来竞争挑战，企业集团化是一个最优的备选方案，那么，以C模式开展制度建设工作，也应该是企业集团对管理模式的一个最优选择。