企业集团的运营特点是：分公司众多，遍布区域广，人力资源结构复杂，地域文化与企业文化经常发生冲突。由于信息传递链条的冗长，直接管控几乎不太可能。集团总部对下属分公司的管理方式，无外乎派驻管理人员，和进行制度管控。。

　　制度是集团总部作为企业决策机构所颁行的管理政策的物化形式，体现出基于企业整体发展战略的需要，在管理层面所采取的战术措施。作为企业发展战略的有机组成，管理政策在基层能否有效落实，直接影响企业其它战略步骤的目标达成。常常看到一些企业，有前瞻的战略眼光，也有全面、适当的战略规划，可是在实现战略的过程中，却莫名其妙地输给竞争对手。虽然个中原因是多样化的，但似乎也在提示我们，应该从制度管控模式的角度来进行一些必要的反思。

　　制度管控模式涉及制度规划、制订、传播、执行、检查和反馈等众多环节，是比较复杂和系统的工作流程。但是，整个流程的机能和对流程成果的利用和发挥，是以选择怎样的模式为效率前提的。选择与企业发展战略相符的制度管控模式，能够确保制度在流程的各个环节上产生最大效率；反之，如果制度管控模式无法与企业的运营模式相匹配，则企业制度体系要么不起任何作用，要么起的，都是扰乱发展规律，增加摩擦与内耗的反作用。

　　企业集团由于组织架构庞大，管理流程复杂，经营战线漫长，尤其应注重对制度管控模式的研究与选择。任何忽略模式相符性要求的选择都难于逃脱“盲动”的阴影，其结果不但使接下来的制度建设工作事倍功半，无形中为企业发展设置了一块不大不小的“绊脚石”。

　　企业集团如何选择制度管控模式？根据笔者几近失败的尝试和反省，发现企业所选择的制度管控模式绝大部分可以归结为以下三种方式：

　　A模式

　　这一模式的形式体现是：所有管理政策和制度全部“统”在集团总部，由总部颁布各项企业制度，并负责送达下属分公司。分公司无制订制度的权力，仅有遵守、履行的责任，落实总部颁行的大小制度。这种模式的成因是：由于企业集团集权能力的薄弱，不能实现对分公司的有效控制，分公司总会出于自身利益的考虑，制订一些只顾及局部利益的“土政策”，损害了集团的整体利益。

　　虽然将制度管控权全部统在总部，一定程度解决了政策的指向问题，使保全集团利益，统一企业成员思想认识成为可能，但从实战上，这种管控模式的缺陷是相当明显的：

　　1．这种自上而下的制度生成模式，最典型的缺陷是：制度制订者并不了解（或不能准确了解）制度的执行群体特点和执行环境，仅出于管理政策需要而制订规则，其适用性和可操作性如何？可想而知。

　　2．集团与分公司在企业文化的构建与整合上，因为地域环境差异，始终存在着角力和冲突现象，这种内耗几乎伴随着企业集团的壮大而增强，不考虑这些因素，在执行上没有精细和到位的跟进，想要分公司完全贯彻落实总部的管理政策，可能性几乎为零。我们常常听说的所谓“将在外，不由帅”，“上有政策，下有对策”，如是也。

　　3．由于人力资源的局限，很多时候即便在决策层面，集团总部的职能配置也不一定就是最优的，在这种情况下制订的制度不但是“闭门造车”，并且质量也不能获得承认，执行又谈何说起？

　　4．企业集团中，总部和分公司均包含若干管理层级，政策的落实需要通过层层传达。由于传播链条的失真和延宕，不但政策信息传到基层时仅剩很小的一部分，通过执行所形成的确认和反馈周期也变得漫长。总部想了解制度适用与否？如何改进？信息必然相当滞后。

　　5．客观地说，一个管理政策适应多个不同情况的经营实体的可行性并不高，一旦完全由总部来确定管理规则，必然会形成很多“特例”，结果是要么制度不适用，要么频繁更改。

　　综上所述，可以看到，这种制度管控模式的局限性是很大的。在集团“草创”期，分公司制度建设与决策力量薄弱的情况下，尚可以起到一定作用。随着企业集团的壮大和各级管理职能的健全，想通过统死制度来约束分公司的经营管理，不但不可能实现，而且很可能会产生众多不期望的恶性后果。

　　B模式

　　有些企业集团基于已经建立的，以业绩为导向的分公司绩效评估体系的信任，认为通过结果导向的牵引，分公司能够实现管理上的规范与高效。孰不知，不控制过程，如何能够实现结果？不控制分公司实现经营业绩目标的运营管理过程，又怎能确保其实现业绩目标？

　　在实战上，很多管理者（尤其是分公司总经理）热衷于比较“自由”的制度管控模式，并且会根据工作需要以很高的效率出台、落实一系列管控要求。从表面上，这些管理政策的出台似乎能够满足组织规范管理的要求。但是，从集团全局来看就会发现，一些在分公司层面上看来很“合适”的制度，对集团整体利益会形成或多或少的抵触与冲突。在执行中，由于既得利益群体的掩盖，使这些制度的危害很难被人察觉。

　　总部