众所周知，经销商管理有三大棘手难题：一是货款难收，二是退货难处理，三是窜货难控制。
特别是中小企业，由于产品力、资金、品牌效应等存在不足，为了谋求发展，对这些问题也只能睁一只眼闭一只眼。竞争越激烈的行业，越是如此。
目前，很多厂家由于对经销商退货缺乏一个良性的导引机制，越来越成为厂家的沉重负担。
由于压货风险由厂家承担，经销商没有任何压力，进货行为也因此变得草率、随意和不负责任。比如经常在旺季无所顾忌的大量囤货和大量铺货，淡季又是大量退货。大量完好的产品发给经销商，退回来时已经“面目全非”，成了不能再销售的过期、破损品，而且严重误导了厂家的生产决策、原料采购，让厂家付出了惨痛的代价。
对于这些，厂家往往碍于发展大计，对经销商一再“包容”又导致“恶性循环”连连上演。有的厂家最后终于无法容忍，便开始对退货严格限制，经销商故意砸价、抛货、窜货，搞乱搞垮市场，有的转去做竞品，同样让厂家蒙受巨大损失！
那么，有没有什么方式可以比较合理地处理这个问题呢？让我们来辩证地看待经销商的退换货问题。
辩证看待经销商的退货问题
在企业初创阶段，或者一个新牌子初上市时，常有对经销商“不好销包退”的承诺，甚至愿意先发货给经销商、卖完产品再回款的做法，真实目的是消除经销商接新牌子的顾虑，让其感觉到合作没有风险。即便如此，因为是新牌子，经销商刚开始进货也是会有市场考量的，不会大量盲目地囤货（当然有个别想骗一笔货款的另当别论），所以该时期的这种做法会对厂家产生非常正面的效应。
所谓经销商退货问题，其实很多是产生在合作的中后期。主要原因是由于厂家没有一个比较前瞻的导引机制，只关注对经销商签单前的心理安抚，却忽视了在能够足够消除经销商的合作顾虑之后，没有对合作之后各时期的退换货设定一个分阶段的管理控制政策。比如，我在YANNA做营销总监的时候，我们是这样规定的：合作之后半年内，如果乙方（经销商）决定放弃经销权，终止合作，厂家无条件接受乙方的全部全额退货。半年之后退货则在原进货价基础上冲减一定比例的包装损失费。如此，站在经销商的角度，因为有6个月的推广周期，这个新牌子能不能做自然分晓，如果不好做经销商就可以在这个安全期内选择放弃经销权，把余货全部退回厂家。站在厂家角度，既解决了经销商签单前的心理顾虑，达成了合作，又为今后的合作埋下了一个完美的伏笔。其实对于很多经销商来说，很多人都是做小生意逐渐发展起来的，能有今天不容易，所以当你对包装损失让他合理的承担一点损失时，他向你进货的时候就理性多了。
所以笔者特别强调辩证地看待经销商的退货问题。有些厂家深受退货之害，于是硬性要求经销商承担比如30%～50%的退货品的损失，很容易引起经销商的反感。处理的诀窍就是适当地让经销商也为退货买点单，但又要合情合理，经销商能够接受，这样才有双方长期合作共赢的可能。
另外，据我们原来的经验，很多退货损失都是可以避免的。因此有必要先来了解一下在什么情况下会产生经销商退货，这样才能做到区别对待，辩证管理，达到前瞻性的控制的目的。比如，因为厂家没有及时掌握经销商的库存，而经销商自身的库存管理意识又很淡薄，造成某些产品过期、积压，这跟经销商经过努力推广仍然积压的不适销品种，性质是完全不同的！
经销商产生退换货的几种情况：
下面是经销商产生退换货的几种常见情况，我们逐项分析产生的原因、问题以及处理建议：
1.经销商经过努力推广，仍然积压的不适销品种，像这种情况是厂家产品设计有问题，厂家应该接受退货。
2.经销商市场行为缺乏理性，特别是在厂家有包退的承诺时，盲目进货造成产品过期或积压。出现这类问题，往往是因为厂家管理措施不到位，合作的安全期过后（一般半年），需要让经销商适当分担一点退货包装损失，从而让其进货行为变得理性；如果一时无法达成，厂家则要加强对经销商的库存控制，不要让经销商盲目囤货。
3.经销商主观上认为产品积压是因为该产品不好销，这是经销商的观念问题，需要改变经销商的观念。但是经销商可能不接受你的产品宣导，所以你最好的办法是要求经销商必须有一个最低库存量，而且这个库存量内的产品不能退货，经销商自己的钱压在那里他的心态就会不同，就会想办法主动把产品推出去，很多公司的明星产品都是这么“滑稽”的产生的。
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