众所周知，经销商管理有三大棘手难题：一是货款难收，二是退货难处理，三是窜货难控制。
特别是中小企业，由于产品力、资金、品牌效应等存在不足，为了谋求发展，对这些问题也只能睁一只眼闭一只眼。竞争越激烈的行业，越是如此。
目前，很多厂家由于对经销商退货缺乏一个良性的导引机制，越来越成为厂家的沉重负担。
由于压货风险由厂家承担，经销商没有任何压力，进货行为也因此变得草率、随意和不负责任。比如经常在旺季无所顾忌的大量囤货和大量铺货，淡季又是大量退货。大量完好的产品发给经销商，退回来时已经“面目全非”，成了不能再销售的过期、破损品，而且严重误导了厂家的生产决策、原料采购，让厂家付出了惨痛的代价。
对于这些，厂家往往碍于发展大计，对经销商一再“包容”又导致“恶性循环”连连上演。有的厂家最后终于无法容忍，便开始对退货严格限制，经销商故意砸价、抛货、窜货，搞乱搞垮市场，有的转去做竞品，同样让厂家蒙受巨大损失！
那么，有没有什么方式可以比较合理地处理这个问题呢？让我们来辩证地看待经销商的退换货问题。
辩证看待经销商的退货问题
在企业初创阶段，或者一个新牌子初上市时，常有对经销商“不好销包退”的承诺，甚至愿意先发货给经销商、卖完产品再回款的做法，真实目的是消除经销商接新牌子的顾虑，让其感觉到合作没有风险。即便如此，因为是新牌子，经销商刚开始进货也是会有市场考量的，不会大量盲目地囤货（当然有个别想骗一笔货款的另当别论），所以该时期的这种做法会对厂家产生非常正面的效应。
所谓经销商退货问题，其实很多是产生在合作的中后期。主要原因是由于厂家没有一个比较前瞻的导引机制，只关注对经销商签单前的心理安抚，却忽视了在能够足够消除经销商的合作顾虑之后，没有对合作之后各时期的退换货设定一个分阶段的管理控制政策。比如，我在YANNA做营销总监的时候，我们是这样规定的：合作之后半年内，如果乙方（经销商）决定放弃经销权，终止合作，厂家无条件接受乙方的全部全额退货。半年之后退货则在原进货价基础上冲减一定比例的包装损失费。如此，站在经销商的角度，因为有6个月的推广周期，这个新牌子能不能做自然分晓，如果不好做经销商就可以在这个安全期内选择放弃经销权，把余货全部退回厂家。站在厂家角度，既解决了经销商签单前的心理顾虑，达成了合作，又为今后的合作埋下了一个完美的伏笔。其实对于很多经销商来说，很多人都是做小生意逐渐发展起来的，能有今天不容易，所以当你对包装损失让他合理的承担一点损失时，他向你进货的时候就理性多了。
所以笔者特别强调辩证地看待经销商的退货问题。有些厂家深受退货之害，于是硬性要求经销商承担比如30%～50%的退货品的损失，很容易引起经销商的反感。处理的诀窍就是适当地让经销商也为退货买点单，但又要合情合理，经销商能够接受，这样才有双方长期合作共赢的可能。
另外，据我们原来的经验，很多退货损失都是可以避免的。因此有必要先来了解一下在什么情况下会产生经销商退货，这样才能做到区别对待，辩证管理，达到前瞻性的控制的目的。比如，因为厂家没有及时掌握经销商的库存，而经销商自身的库存管理意识又很淡薄，造成某些产品过期、积压，这跟经销商经过努力推广仍然积压的不适销品种，性质是完全不同的！
经销商产生退换货的几种情况：
下面是经销商产生退换货的几种常见情况，我们逐项分析产生的原因、问题以及处理建议：
1.经销商经过努力推广，仍然积压的不适销品种，像这种情况是厂家产品设计有问题，厂家应该接受退货。
2.经销商市场行为缺乏理性，特别是在厂家有包退的承诺时，盲目进货造成产品过期或积压。出现这类问题，往往是因为厂家管理措施不到位，合作的安全期过后（一般半年），需要让经销商适当分担一点退货包装损失，从而让其进货行为变得理性；如果一时无法达成，厂家则要加强对经销商的库存控制，不要让经销商盲目囤货。
3.经销商主观上认为产品积压是因为该产品不好销，这是经销商的观念问题，需要改变经销商的观念。但是经销商可能不接受你的产品宣导，所以你最好的办法是要求经销商必须有一个最低库存量，而且这个库存量内的产品不能退货，经销商自己的钱压在那里他的心态就会不同，就会想办法主动把产品推出去，很多公司的明星产品都是这么“滑稽”的产生的。
4.经销商没有经过主动推广造成的过期或积压品。经销商是典型的让产品自然销售的“坐商”，没有市场推广意识，或者经销商的合作兴趣低也会造成这种情况。厂家要加强对经销商的监督控制，比如合作后30天左右了解其销售网点的上货情况，60天左右了解产品在终端的销售情况以及经销商的真实库存，以便及时发现并处理问题。
5.品质问题、运输破损等造成无法销售、需要退换的不良品，出现这种问题，厂家当然要负起百分之百的责任。
6.厂商合同终止时，经销商仓库的压货，以及下线网络可能产生的退换货品。如果是安全期之后终止合同，退货金额可以在原进价基础上适当的打折，让经销商也分担一点损失，但前提是必须事先在销售合同条文中写清楚。在发现经销商有欲终止合作的迹象时，应加强对经销商的发货管理和存量控制，尽量做到将可能的积压品降到最低。
因此厂家要在平日做好基础管理工作，通过各种方式来降低或避免退货损失。
对经销商退货的处理
限制经销商退货要讲究手段，达到控制效果又不要让经销商产生很大压力。诀窍就是让他适当分担一点“心理损失”。所谓“心理损失”就是让经销商感觉到他也有损失在里面，比如要求经销商承担每件退货产品的包装损失费和运费，虽然不多，但却能让他主动关注压货问题。至于退货产生的实际损失，不能硬性的要求经销商分担多少比例。
很多厂家以为只有让经销商分担一定比例的损失，才是合情合理的，结果往往适得其反。所以我们强调处理的目的是提高经销商理性进货的意识，减少盲目屯货，让经销商站在跟你利益一致的立场而不是对立面，让他主动去做好自己的库存管理。
1.退换货问题的处理原则
科学性——方法问题
要讲究专业和方法。不是经销商要退什么就给退什么，根据前面所说的几种退货情况，必须退的一定要退，不该退的就不要退或少退。如客户在当地经过努力确实无法销售的品项，则应及时支持调换。
合理性——公平问题
兼顾双方的利益和责任，才有可能真正解决问题。厂家要做到让经销商与自己立场一致而不是对立。
艺术性——手段问题
在前面两项基础上灵活处理。比如新老客户、重点客户进行区别对待；再比如前期求生存时政策就宽松一点，进入良性运作后再逐渐收紧。再比如没有必要一定要经销商硬性的承担多少实际损失，而是艺术性的让其承担一点“心理损失”。如此，既能解决问题，又没有影响经销商继续合作的积极性和发展心态。
2.处理时必须注意的两个误区
切忌在制定政策时的两个极端：
一是牺牲厂家利益一味迁就经销商，最后演变成令厂家也承受不了的长期沉重负担。这种情况多发生在公司初创阶段。要把握好安全期和安全期之后的退货政策的连续性和适当弹性，最好在合作时双方达成共识，并体现在合同里面。
另外是当厂家意识到这种情况不能再延续时，往往自持已经有了市场基础，制定政策时便大辐调整为以维护厂家利益为主，导致很多经销商一时适应不了便纷纷倒戈，同样对公司业务造成严重伤害！
所以一定要讲究手段和方法，切忌两边倒的极端政策，要适应企业的客观经营情况。
3.限制退换货的常见方法
时间限制
对客户进货后在不同时间段的退换货行为，按照时间段进行区别对待的管理措施。
品项限制
对某些特定品种比如特价或者赠送的产品如果不是品质问题，则不退换。
数量限制
对每个时期（如每月、每季度）经销商的产品退换制定一个限制数量。
退换金额限制
对每个时期（如每月、每季度）经销商的产品退换制定一个限制金额。
最后对制定政策者有一个忠告：
无论你在何种时期，何种情况下与经销商合作，一定要讲究方法，讲究策略，要符合自己的实际利益，又不要影响经销商销售业绩的持续成长。
因为他的成长，也是你的成长！
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