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| | 国际性律师事务所的管理
| 本人有幸在此以梅森律师事务所合伙人及合伙人董事会成员的身份就律师事务所的管理作发言。
关于我们的律师事务所
梅森律师事务所特点如下：
(1) 业务专业化(包括基础设施、争议解决、信息技术、物业)
(2) 在世界各地设有13个分所
(3) 特别注重使用IT设施提供法律服务
另外，梅森律师事务所在过去二十年里发展速度极快。二十年前，梅森律师事务所只有9位合伙人，14位律师；而今天的梅森律师事务所有99位合伙人，434位律师。这种发展与其经营和市场竞争密切相关，现今的国际律师事务所市场竞争加强，这给我们的收费和服务质量都带来了一定的压力。
人们对优质服务的第一个反应可能是说提供最好的服务。但实际上这样理解优质服务是不正确的。真正的优质服务意味着达到客户的要求，满足客户的期望，这也就意味着我们应该首先花一些力气去明确客户所想要的是怎么样的服务，然后尽量满足客户的这种要求。有时候客户可能是想要获得快速而廉价的服务，有时候可能想得到具体、清楚而又仔细的法律意见，当然了，对这种法律意见所要付出的费用也相对高一些。优质服务并不仅仅是关系到所提供的法律意见的或其它法律工作的内容，还关系到我们所提供法律服务使用的方式。在这里我认为提供法律意见或其它法律服务的方式意味着应该用可以被客户利用的方式提供。作为律师我们不是销售法律，我们所销售的或者尽量销售的是对于现实生活及商业社会中各种问题的实际解决办法。所以，对一份法律意见而言，我所希望见到的不是长篇大论的对法律条文的描述，而是对于客户所面临的法律问题的认识，以及为客户提供一些解决这些法律问题的方式。
今天我想讨论两个特别的问题：第一，在一个现代化的国际律师事务所中各种决策是如何作出的；第二，提供优质的法律服务的步骤。
梅森律师事务所的管理模式
梅森律师事务所在作出各种决策时，所使用的各种不同的方法，同时这也是许多国际性律师事务所的共同经验。在以前，英国、香港以及世界上其它许多地方的律师事务所要比他们现在的规模小的多，他们也主要是以一种类似会员俱乐部的方式来运作的。每一位合伙人在每件事情上都有同样的、相同的发言权。在这种情况下，很难想象任何一件事情在没有与所有合伙人进行商讨后能作出决定，甚至乎有时候要征得所有合伙人的同意。这种决策统一模式与律师们的性格非常符合。一般来说律师们都取得了一定的成就，薪水也很高，而且他们常常会有些以自我为中心。有这样一些性格的人常常希望自己有很大的自主权，并能够控制自己的专业生活。因为这种原因他们也很自然地希望能够参与决策任何将有可能影响到自己的事情。
最重要的资源即是信息及员工。他们必须作出更大的努力以留住人才。因为员工的培训费是很高的，而失去训练有素的员工实际上是一种投资的浪费。他们还必须确保所有的合伙人在公司的策略发展，比如说，公司的市场推销方面，相互协作。所有这些压力都要求每一个合伙人更好地使自己服从于集体的合伙关系中，这也要求合伙人必须接受对他们行动自由的一定程度的限制，以及接受这样一个事实，即他们不能够总是想得到他们所想要得到的、追求他们所想要追求的东西。这也意味着在一个人的职业生涯中几乎每个方面都要存在一定程度的妥协。
这样人们就开始认清自己作为股东的权力和经营公司业务性能方面的不同之处。股东的权力好像看来仅限于一些更重要的事，对于一些更重要的事项作出决定，以及对于律师所的政策或决策作出决定，而那些日常的经营则最好是留给少数人来管理。大部分人同意实施由小部分人作出的决定，让我们故且称之为董事作出的决定。
在90年代早期，我们律师事务所所实施的是二级制度，包括了一个合伙人董事会和一个管理委员会的角色，合伙人管理委员会的角色是代表合伙人并制定公司政策和策略。各个合伙人在关于公司的政策和策略方面的权力要受到合伙人董事会的集体决策权的限制，但他们在自己单个的业务中仍享有很大程度的自由权力。管理委员会的角色只是向每个单独的合伙人提供支持和服务以提高效率。因此，管理委员会是由财务、人力资源、非人力资量、质量、培训以及专有技术职能各方面的合伙人组成。
大约在90年代中期，我们的管理制度发展到另外一个阶段。其中一个主要的变化就是认识到统一管理队伍的职能应该从提供有效的工作环境，这也是管理委员会之前的主要角色，演变到更加密切的管理单个合伙人的业务，我们并没有让管理委员会直接来管理律师事务所的各种收费活动，但我们把律师事务所的业务划为不同的区域，并设立区域业务经理 | |
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